紹興振德醫(yī)用敷料有限公司創(chuàng)建于1993年（以下簡稱紹興振德），是醫(yī)用敷料系列產(chǎn)品的專業(yè)制造企業(yè)，主要生產(chǎn)紗布類、彈性繃帶類、一次性手術(shù)包、無紡布類及特殊敷料等5 類系列產(chǎn)品。紹興振德目前注冊總資產(chǎn)約達(dá)3 億元，占地達(dá)6,50000 多平方米，擁有員工2500多人。其2005 年銷售額為3元，是中國知名的醫(yī)用敷料生產(chǎn)企業(yè)之一。

“SAP Business One幫助紹興振德實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確的成本控制，這就為我們的決策，研發(fā)方向的確立提供了準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)——這就為企業(yè)創(chuàng)建核心競爭力，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險提供了真實(shí)可查的依據(jù)。”紹興振德信息部經(jīng)理 黃勝偉

SAP Business One用信息化助力紹興振德實(shí)現(xiàn)成本控制

成本管理——紹興振德的生命線

紹興振德一直以來十分重視信息化建設(shè)——早在98 年就實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化，到2004 年，紹興振德的各個部門內(nèi)部也先后實(shí)現(xiàn)了信息化作業(yè)——這在前期的一段時間內(nèi)滿足了紹興振德因企業(yè)發(fā)展需要而產(chǎn)生的“電算化”、“程序化”的需要但由于各部門間的信息沒有共享，各模塊各自為政——由此所造成的一個個的信息孤島，不但造成了各個部門上報的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不一致，還使得準(zhǔn)確成本核算成為一項(xiàng)不可能完成的工作：例如生產(chǎn)部門報某種產(chǎn)品實(shí)際用料數(shù)目與倉儲和供應(yīng)部門所報數(shù)目差距很大，但是由于信息只在各自部門內(nèi)流通，管理層就難知道真實(shí)成本發(fā)生情況；財(cái)務(wù)部門的科目與功能部門的成本發(fā)生科目定義相差大，有時一個財(cái)務(wù)科目其實(shí)相當(dāng)于幾百個生產(chǎn)部門的用料科目，因此管理層要想通過財(cái)務(wù)報表來了解實(shí)際成本發(fā)生情況是非常困難的。但是，紹興振德深知作為一個沒有太多知識產(chǎn)權(quán)作后盾、主營業(yè)務(wù)以來料加工為主的醫(yī)藥敷料生產(chǎn)企業(yè)，在價格競爭成為行業(yè)“主旋律”的情況下，能否進(jìn)行有效的成本控制等同于否抓住了企業(yè)生命線。

合作促信息化工程“上馬”

就在紹興振德為不能抓住企業(yè)的生命線而苦惱的時候，卻迎來了一個與三大醫(yī)用敷料生產(chǎn)企業(yè)之一——德國的羅曼羅斯公司的合作機(jī)會。這一合作對于紹興振德來說，不但可能會給紹興振德帶來更大發(fā)展空間，更重要的是紹興振德能獲得世界上的醫(yī)用敷料生產(chǎn)技術(shù)！

不過隨著合作洽談的深入，羅曼羅斯開始了對紹興振德的考察——羅曼羅斯提出需要紹興振德提供企業(yè)的主要運(yùn)營數(shù)據(jù)作為合作條件的參照和依據(jù)——這一要求按說也屬于正常的商業(yè)合作要求，但是紹興振德卻提供不出來：各部門的統(tǒng)計(jì)不一致，老板不知道自己的成本到底是多少，因此具體要他說出到哪個產(chǎn)品在掙錢、掙多少錢、為什么掙錢更是不可能完成的任務(wù)——因此紹興振德提供不出這些數(shù)據(jù)。作為合作方，羅曼羅斯向紹興振德推薦了SAP 作為信息化解決方案。恰巧的是，當(dāng)時SAP正好在紹興舉辦了巡展，這也讓紹興振德對SAP有了更進(jìn)一步的了解，也正是這些了解促使紹興振德采用了SAP Business One 作為信息化解決方案：

1.  SAP 在世界排名，在全球范圍內(nèi)有眾多的成功應(yīng)用；

2.  SAP Business One完善的可擴(kuò)展性為發(fā)展企業(yè)級應(yīng)用營造造了十分有利的條件；

3.  合作方的推薦：紹興振德認(rèn)為，采用SAP后與合作方的數(shù)據(jù)交換更加順暢——事實(shí)也正是如此，在紹興振德ERP一期工程勝利實(shí)施之后的2006年09月，紹興振德與羅曼羅斯的合作也正式開始了。

分步實(shí)施，逐步實(shí)現(xiàn)成本控制

由于考慮到紹興振德的產(chǎn)品種類很多，銷售量大，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)需要涉及包括生產(chǎn)到銷售的環(huán)節(jié)——希望借助一次實(shí)施工程就能把問題都解決是不現(xiàn)實(shí)的。在實(shí)施顧問公司——清華紫光的幫助下，紹興振德將信息化將分為三個階段來進(jìn)行：

1.  從2005 年3 月開始到6 月上線階段，主要目的是：實(shí)施SAP Business One 中主要的模塊，將銷售、采購、倉儲、財(cái)務(wù)等幾個經(jīng)營流程加以集成，消滅“信息孤島”，為下一步實(shí)現(xiàn)成本控制做好鋪墊；

2.  在2006年開始實(shí)施的二期工程的主要任務(wù)是將紹興振德的上萬種產(chǎn)品的生產(chǎn)、用料、生產(chǎn)工藝等方面的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備出來，并通過實(shí)施生產(chǎn)模塊和據(jù)此進(jìn)行二次開發(fā)將產(chǎn)品的生產(chǎn)流程固化在系統(tǒng)中——做到能知道“哪種產(chǎn)品賺錢，哪種產(chǎn)品不賺錢”，實(shí)現(xiàn)初步的成本控制的目的；

3.  在未來要進(jìn)行的第三階段，紹興振德將進(jìn)一步細(xì)化產(chǎn)品的用料，并跟蹤每個產(chǎn)品的生產(chǎn)細(xì)節(jié)——做到“知道為什么這種產(chǎn)品賺錢，那種產(chǎn)品賠錢，掙錢是因?yàn)槭裁础且驗(yàn)椴牧希€是因?yàn)槿斯?，是因?yàn)樵O(shè)備還是企業(yè)規(guī)模”，并以此為依據(jù)，根據(jù)市場反應(yīng)，確定企業(yè)的研發(fā)和核心發(fā)展方向，做到“科學(xué)的規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險”

借助信息化，打造核心競爭力

紹興振德的一期工程完成后，紹興振德初步實(shí)現(xiàn)了采購、倉儲、銷售和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)整合和集成，主要表現(xiàn)在：

實(shí)現(xiàn)了采購與銷售的集成：采購部可以通過SAP系統(tǒng)，方便地了解到供應(yīng)商的供貨情況，如訂單交期的達(dá)成率，不同供應(yīng)商之間的、不同時期采購商品的價格變化、付款期限查詢、付款和到貨期限預(yù)警等信息。也可以對采購量通過多種方式進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)；銷售資源與企業(yè)整體運(yùn)營流程的集成：企業(yè)管理層可以通過操作SAP系統(tǒng)，實(shí)時查詢銷售量報表、銷售流向表、不同業(yè)務(wù)員或不同產(chǎn)品的銷售量統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)費(fèi)用的自動計(jì)算、生產(chǎn)交期達(dá)成率統(tǒng)計(jì)等；通過客戶關(guān)系管理模塊，還可以跟蹤業(yè)務(wù)人員對客戶的拜訪情況、潛在客戶的可能建立業(yè)務(wù)關(guān)系的概率分析、銷售預(yù)測等，使企業(yè)客戶資源信息完全掌控在企業(yè)，消除管理者與銷售人員之間的信息溝通障礙；倉儲部門與企業(yè)整體運(yùn)營流程的集成：由于可以通過使用SAP系統(tǒng)有效地進(jìn)行庫位管理，即時對庫存情況進(jìn)行抽查盤點(diǎn)——因此計(jì)劃部門可以通過倉儲管理系統(tǒng)掌握原材料的庫存情況，對生產(chǎn)和采購計(jì)劃的安排提供準(zhǔn)確信息，并提高存貨信息管理的準(zhǔn)確率；

另外，銷售部門通過倉儲管理模塊，可以查詢產(chǎn)品的庫存數(shù)量、業(yè)務(wù)員定制產(chǎn)品的庫存情況，并據(jù)此制定短期的銷售計(jì)劃。通過采購和銷售計(jì)劃，還可以提供庫位儲存時限的相關(guān)信息，使庫位的使用做到了準(zhǔn)確計(jì)劃，提高了庫位的使用效率。而財(cái)務(wù)部門則通過使用SAP系統(tǒng)，使應(yīng)收款、存貨等重要資產(chǎn)的管理更加清晰、準(zhǔn)確，從而實(shí)現(xiàn)了對倉儲、銷售和采購的集中管理，初步實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)中心到成本控制中心的職能轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在：

1.  通過銷售訂單預(yù)測取得應(yīng)收款信息，應(yīng)收款的期限到期前可以出現(xiàn)預(yù)警；

2.  通過采購訂單取得應(yīng)付款信息，付款到期前產(chǎn)生預(yù)警。在應(yīng)收賬款模塊中，通過對客戶信用等級的確認(rèn)，控制不同用戶的應(yīng)收款額度；

3.  存貨管理模塊可以對倉庫的實(shí)際庫存進(jìn)行盤點(diǎn)抽查，起到了直接監(jiān)督控制的作用；

4.  通過銷售、生產(chǎn)、采購計(jì)劃及應(yīng)收款應(yīng)付款的期限控制生成不同期間（月、季或年）的資金使用計(jì)劃；

5.  通過庫存和銷售信息，自動生成銷售成本。并可以通過預(yù)算模塊，可以實(shí)現(xiàn)對付款及費(fèi)用的自動控制和財(cái)務(wù)賬表的自動生成。與一期工程不同的是，紹興振德的信息化二期工程實(shí)施周期相對較長——從2006 年年初開始數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，直到2006 年10 月才正式上線，歷時10 個月。根據(jù)計(jì)劃紹興振德的二期工程將集中解決生產(chǎn)流程與其他業(yè)務(wù)流程集成的問題：紹興振德希望籍此完全實(shí)現(xiàn)成本的自動和明細(xì)核算，使進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)一體化。其具體過程如下：

1.  將近萬個產(chǎn)品的生產(chǎn)、用料、封裝等相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)儲備起來；

2.  實(shí)施生產(chǎn)模塊，并將上述數(shù)據(jù)導(dǎo)入模塊中；

3.  將生產(chǎn)模塊與其他模塊在系統(tǒng)中集成：

4.  生產(chǎn)計(jì)劃部接到銷售部門的銷售訂單(或預(yù)測或計(jì)劃)，然后運(yùn)行MRP 生成生產(chǎn)訂單推薦和采購訂單推薦；

5.  采購訂單推薦經(jīng)查詢發(fā)送給采購助理，采購助理發(fā)送每個業(yè)務(wù)員；每個業(yè)務(wù)員確認(rèn)每個訂單交期，不能滿足的物料訂單，需要和計(jì)劃部協(xié)商，確認(rèn)采購訂單后由采購助理新增，同時計(jì)劃部運(yùn)行生產(chǎn)輔助管理中的粗能力計(jì)劃來測算車間產(chǎn)能是否能夠滿足該生產(chǎn)任務(wù)（確定交貨時間，即交期）；

6. 生產(chǎn)計(jì)劃人員把生產(chǎn)推薦中的推薦生產(chǎn)訂單生創(chuàng)建為生產(chǎn)訂單——這表明生產(chǎn)計(jì)劃部已經(jīng)初步確定了，然后生產(chǎn)管理部或車間負(fù)責(zé)調(diào)度的人員進(jìn)一步開始對這些生產(chǎn)訂單進(jìn)行細(xì)能力分解，分解完成后由生產(chǎn)管理部或車間相關(guān)人員來調(diào)度人員和資源；

7. 上述流程完成后，生產(chǎn)計(jì)劃部門將批準(zhǔn)生產(chǎn)訂單進(jìn)行，并準(zhǔn)備安排發(fā)料。

由于以上的流程均是在系統(tǒng)中完成的，所以生產(chǎn)部門在解析某一產(chǎn)品的生產(chǎn)流程的時候所產(chǎn)生各類數(shù)據(jù)就會自動存在于系統(tǒng)中，因此這一產(chǎn)品的用料成本，人工成本，生產(chǎn)時間，以及產(chǎn)品交付日期等各類真實(shí)數(shù)據(jù)都會自動生成——紹興振德的財(cái)務(wù)部門和管理層都可以實(shí)時看到或者查詢到，再結(jié)合銷售方面的價格數(shù)據(jù)和付款時間等方面的數(shù)據(jù)就可以準(zhǔn)確的知道某一產(chǎn)品的成本、價格、利潤等等關(guān)鍵企業(yè)運(yùn)營績效指標(biāo)——這就實(shí)現(xiàn)了紹興振德的“生產(chǎn)一旦開始，成本已經(jīng)核算完畢，產(chǎn)品交期也已經(jīng)確定了”這一目標(biāo)，達(dá)成了企業(yè)級成本控制的目的。在未來，紹興振德還計(jì)劃通過第三階段的信息化，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步細(xì)化產(chǎn)品成本，做到了解利潤的來源，并以此為依據(jù)，根據(jù)市場反應(yīng)，確定企業(yè)的研發(fā)和核心發(fā)展方向，做到“科學(xué)的規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險”——紹興振德正在憑借信息化，打造自己的核心競爭力。