企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)大工程，需要企業(yè)實(shí)事求是、量體裁衣、按需而做，并進(jìn)行多方面的部署以及學(xué)習(xí)，才可以進(jìn)行。那么企業(yè)具體該怎么做呢？如何有效實(shí)施ERP管理系統(tǒng)？

1、 “一把手”牽頭，團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)

ERP系統(tǒng)是基于企業(yè)整體運(yùn)營的管理方案，不同于傳統(tǒng)的“各部門各自為戰(zhàn)”的管理模式，在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，不可避免地需要進(jìn)行涉及公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的大問題，如生產(chǎn)流程的整合、部門職責(zé)的重新劃分、權(quán)利的重新分配等。由于公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整過于敏感和困難，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過程中，離不開公司“一把手”的督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和各部門的足夠重視。

2、 落實(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，完善ERP管理系統(tǒng)運(yùn)行體系

在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，企業(yè)各部門往往缺乏對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和部門的實(shí)施目標(biāo)，盲目地順從ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)流程或仍然繼續(xù)使用公司以前的生產(chǎn)流程，使得ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施缺乏方向，成為無源之水，不能因地制宜。因此，在組建ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)ERP管理系統(tǒng)的模塊劃分，將相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人引入團(tuán)隊(duì)，并采用部門領(lǐng)導(dǎo)（即ERP團(tuán)隊(duì)成員）責(zé)任制。

3、 完善考核制度，提高員工能動(dòng)性

ERP系統(tǒng)要在企業(yè)中成功實(shí)施，不僅要靠管理層的“功力”，還需要基層員工的全力配合。然而，在ERP系統(tǒng)實(shí)施初期，由于存在不穩(wěn)定性，“舊傳統(tǒng)”和“新思想”并存，這必然會(huì)增加員工的工作量，使他們抱怨甚至拒絕ERP系統(tǒng)的實(shí)施。面對(duì)這種情況，企業(yè)需要建立一個(gè)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔的臨時(shí)性考核體系，引導(dǎo)員工主動(dòng)參與ERP系統(tǒng)的實(shí)施。

4、 由點(diǎn)到面的模塊化實(shí)施

推行ERP系統(tǒng)必然會(huì)對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、管理形式等進(jìn)行整合，這過程中難免會(huì)出現(xiàn)局部動(dòng)蕩的現(xiàn)象，特別是在實(shí)施初期，此時(shí)，如果將ERP管理系統(tǒng)的所有模塊統(tǒng)一上線，由于ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的精力有限，將很難處理好各種矛盾，不利于ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施。因此，模塊化實(shí)施是實(shí)施ERP系統(tǒng)的必然選擇。

5、 持續(xù)改進(jìn)和有效運(yùn)行

在ERP系統(tǒng)的實(shí)施中，不應(yīng)將系統(tǒng)投入使用的那一刻視為ERP系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)束。有些企業(yè)只滿足于ERP系統(tǒng)帶來的生產(chǎn)自動(dòng)化，而未能充分利用ERP系統(tǒng)的功能，并在其基礎(chǔ)上開發(fā)相應(yīng)模塊，失去了ERP系統(tǒng)的信息化管理價(jià)值。

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